Latam, de vendedora de vuelos a retailer digital

La transformación de LATAM Airlines, de la mano de Globant, muestra cómo la tecnología está cambiando la manera en que las aerolíneas diseñan, venden y entregan sus productos y servicios.  

Durante décadas, comprar un pasaje aéreo significó adquirir un asiento en un vuelo determinado. Detrás de esa operación funcionaba una compleja infraestructura de reservas, tarifas, boletos y servicios complementarios. Latam, de vendedora de vuelos a retailer digital

Ese modelo está cambiando.

Las aerolíneas están avanzando hacia una lógica más cercana al comercio electrónico. El pasajero puede recibir ofertas personalizadas y combinar el vuelo con diferentes servicios. Además, la compra puede gestionarse como una orden integrada.

LATAM Airlines representa un caso interesante de esta transformación. La compañía trabajó con Globant para desarrollar una plataforma de retail digital, fortalecer sus canales digitales y avanzar hacia una distribución basada en NDC.

El proyecto también incorporó capacidades de Offer and Order Management. Según Globant, esta transformación produjo mejoras en ventas digitales, ingresos por servicios adicionales y costos de distribución.

El caso permite entender algo más importante que una implementación tecnológica. Muestra cómo una aerolínea puede transformar su modelo comercial alrededor de los datos, la personalización y la experiencia digital.

Latam, de vendedora de vuelos a retailer digital: ¿Cómo es el proceso?

El concepto de Airline Retailing parte de una idea sencilla. Una aerolínea puede relacionarse con sus pasajeros de manera similar a un retailer digital.

IATA desarrolla esta evolución dentro de su iniciativa Modern Airline Retailing. El objetivo es llevar progresivamente la industria hacia un modelo basado en 100% Offers and Orders.  

La diferencia comienza en la forma de construir el producto.

En el modelo tradicional, el pasajero escoge entre tarifas y condiciones previamente definidas. En el nuevo modelo, la aerolínea puede construir una oferta considerando el contexto y las necesidades del cliente.

Por ejemplo, el producto puede combinar vuelo, asiento, equipaje, alimentación, conectividad y otros servicios.

IATA denomina Dynamic Offers a esta evolución hacia ofertas generadas dinámicamente. Estas pueden combinar productos y precios de acuerdo con diferentes variables del proceso comercial.

Por eso, el cambio va más allá de la venta de más servicios para dirigirse a la transformación del vuelo en una plataforma comercial capaz de generar diferentes propuestas para diferentes pasajeros.

LATAM: transformación digital y negocios

El caso de LATAM permite observar esa evolución en la práctica.

Según Globant, la transformación buscó crear una plataforma de comercio digital que permitiera a LATAM gestionar ofertas, órdenes y distribución desde una arquitectura más flexible.

Uno de los componentes fue NDC, New Distribution Capability, estándar desarrollado por IATA para mejorar la comunicación entre las aerolíneas y los canales de distribución. NDC permite distribuir contenido más rico y ofertas diferenciadas frente a los modelos tradicionales.

El resultado reportado por Globant es significativo.

Indicador	Resultado reportado
Ventas digitales	+50%
Ingresos por servicios adicionales por pasajero	+70%
Reducción anual de costos de distribución	Más de US$100 millones
Beneficio por pasajero/segmento	De US$2,57 en 2019 a US$7,86 en 2023
Casos de uso heredados desactivados	60%

Las cifras corresponden al caso de éxito publicado por Globant y no constituyen una auditoría independiente de los resultados financieros de LATAM.  

La relevancia del caso está, sin embargo, más allá de las cifras.

La tecnología permitió modificar capacidades comerciales que antes estaban condicionadas por sistemas y procesos heredados. Así, la transformación digital deja de ser un proyecto de TI y empieza a convertirse en una estrategia de negocio.

De NDC a Offers & Orders

Aquí aparece una distinción fundamental.

Mientras que NDC transforma principalmente la distribución, OOSD busca transformar todo el ciclo comercial. OOSD significa Offer, Order, Settle and Delivery. Cada componente representa una etapa de la relación comercial con el pasajero.

Etapa	Función	Cambio principal
Offer	Construir la propuesta para el cliente	Más personalización y combinación de productos
Order	Registrar lo que el cliente compró	Una visión integrada de la compra
Settle	Gestionar la liquidación	Procesos financieros más conectados
Delivery	Cumplir lo vendido	Mayor continuidad entre compra y experiencia

El primer paso es Offer. La aerolínea construye una propuesta que puede combinar diferentes productos y servicios.

Después aparece Order. La compra deja de depender de múltiples registros independientes y se convierte en una orden que concentra la relación comercial.

Aquí conecta directamente con ONE Order, otra de las iniciativas centrales de IATA. El objetivo es sustituir progresivamente diferentes documentos y referencias, como PNR, e-ticket y EMD, por una orden integrada.  

Settle introduce la dimensión financiera. La liquidación se gestiona tomando la orden como referencia, lo que puede reducir procesos fragmentados entre los diferentes actores de la cadena.

Finalmente está Delivery. La compañía debe cumplir aquello que vendió y mantener la información conectada durante todo el viaje.

Por eso, OOSD representa una transformación mucho más profunda que la distribución digital. La lógica pasa de “te vendo un boleto” a “construyo una oferta, registro tu compra, proceso la transacción y cumplo lo que adquiriste”.

¿Qué cambia para el pasajero?

Esta transformación puede parecer técnica desde la perspectiva de la industria. Sin embargo, su verdadero impacto debería sentirse en la experiencia del pasajero.

El primer cambio es la relevancia de la oferta. Un pasajero de negocios y una familia que viaja de vacaciones no necesariamente necesitan el mismo producto. El retailing digital permite construir propuestas más ajustadas a cada perfil y contexto.

En segundo lugar, aparece la flexibilidad. Una compra integrada facilita gestionar modificaciones, servicios adicionales y situaciones imprevistas. La información comercial permanece vinculada a una misma relación con el cliente.

El tercero es la simplicidad. ONE Order busca reducir la dependencia de múltiples referencias y documentos. Para el pasajero, esto debería significar menos información que recordar y menos procesos que entender.  

También cambia la relación entre la aerolínea y sus canales de distribución.

Con NDC, las aerolíneas pueden distribuir contenido más completo y diferenciado. Además, pueden tener mayor control sobre la forma en que presentan sus productos y servicios a los clientes.  El resultado esperado es una experiencia más parecida a la que los consumidores ya conocen en otros sectores del comercio digital.

Latam, de vendedora de vuelos a retailer digital

¿Quiénes están avanzando hacia este modelo?

LATAM no está sola en este proceso. IATA creó el Airline Retailing Consortium, integrado por aerolíneas que buscan acelerar la transición hacia un modelo basado en Offers and Orders. La iniciativa forma parte de la evolución de Modern Airline Retailing.

La transformación también involucra a proveedores tecnológicos, agencias de viajes, sistemas de distribución, aeropuertos y otros participantes de la cadena. Sin embargo, no todas las compañías avanzan al mismo ritmo.

IATA reconoce que la transición depende del tamaño de cada aerolínea, su modelo de negocio, su infraestructura tecnológica y las condiciones de cada mercado. Por eso, la industria no pasará de un día para otro del modelo tradicional a 100% Offers and Orders.

El Airline Retailing Maturity Index de IATA permite, además, evaluar las capacidades de las organizaciones y su evolución hacia este nuevo modelo.  

El verdadero desafío está detrás de la pantalla

La experiencia de LATAM también muestra por qué esta transformación es compleja. Una aerolínea no puede convertirse en retailer digital simplemente incorporando nuevas funcionalidades a su sitio web.

Debe transformar arquitecturas, datos, procesos comerciales, distribución, pagos y sistemas de gestión. También debe cambiar la manera en que diferentes equipos trabajan alrededor del cliente.

En el caso de LATAM, Globant reporta que la compañía utilizó equipos autónomos con capacidades de experiencia de usuario, datos e ingeniería. Además, el proyecto permitió lanzar nuevos mercados digitales y desactivar parte de los sistemas heredados.

Esta es quizás la principal lección estratégica. La transformación digital no consiste en reemplazar tecnología antigua por tecnología nueva. Consiste en desarrollar nuevas capacidades para operar el negocio.

El futuro del viaje será una oferta, no un boleto

En síntesis, el sector aéreo está entrando en una etapa en la que el concepto de producto será cada vez más flexible. El pasajero seguirá comprando un vuelo. Sin embargo, detrás de esa compra habrá una capacidad mucho mayor para construir ofertas, gestionar órdenes y personalizar servicios.

Para las aerolíneas, esto representa una oportunidad comercial. También supone una enorme transformación tecnológica y organizacional.

Para los pasajeros, el cambio debería ser mucho más sencillo con más opciones, mayor personalización y flexibilidad, mientras utiliza menos documentos en una experiencia más integrada.

La paradoja es que cuanto más sofisticada sea la tecnología que sostiene el modelo, menos complejidad debería percibir el pasajero. Ese será, finalmente, el verdadero indicador de una transformación exitosa.

Puede que la aerolínea innove con más sistemas y eso estará bien si el pasajero puede simplemente elegir, gestionar y disfrutar su viaje sin complicaciones.

Latam, de vendedora de vuelos a retailer digital