Gobernanza de la transformación: 58% de los líderes la consideran indispensable

KPMG identifica una brecha entre las capacidades que las empresas consideran críticas y su integración en la estrategia, la operación y la gestión del riesgo.

La transformación empresarial atraviesa una etapa de cambios acelerados que requieren mayor atención a la gobernanza de la transformación digital. Hoy, la inteligencia artificial, los datos y la digitalización están modificando las operaciones y los modelos de negocio. En consecuencia, las empresas necesitan nuevas capacidades para competir.

De hecho, la gobernanza de la transformación es un tema que trataremos con mayor profundidad y de la mano de jugadores de la consulotría y la investigación, para conocer con mayor detalle su impacto.

Sin embargo, adoptar tecnología exige mucho más que incorporar herramientas. También requiere dirigir el cambio, coordinar las decisiones y desarrollar capacidades organizacionales. De esta manera, las empresas pueden convertir sus inversiones tecnológicas en resultados sostenibles.

El estudio Transforming the Enterprise 2026, de KPMG, examina estos desafíos mediante una encuesta a más de 1.750 líderes de transformación en 20 países.

Sus resultados muestran una brecha entre las prioridades empresariales y su ejecución. Por tanto, plantean una pregunta central para la alta dirección: ¿cómo convertir múltiples iniciativas de transformación en resultados sostenibles?

Gobernanza de la transformación: de la prioridad a la ejecución

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio se relaciona con las capacidades integrales de la empresa. El 58 % de los líderes considera críticas estas capacidades. Sin embargo, apenas el 12 % afirma desarrollarlas eficazmente.

Esta diferencia revela un desafío de gestión. Las empresas pueden invertir en tecnología, automatización y nuevas herramientas mientras mantienen procesos fragmentados. Además, los sistemas desconectados dificultan la coordinación entre áreas.

En consecuencia, los avances tecnológicos pueden generar mejoras puntuales de productividad sin alcanzar todo su potencial empresarial.

KPMG también señala que las organizaciones gestionan, en promedio, 3,5 iniciativas de transformación simultáneas. Esta dinámica exige establecer prioridades compartidas y distribuir los recursos de manera coherente.

Asimismo, los equipos directivos necesitan mantener una visión transversal de los cambios en curso. Cada iniciativa requiere objetivos claros, responsables definidos y una conexión verificable con las prioridades del negocio.

La gobernanza de la transformación permite articular estos elementos. Su propósito consiste en conectar las decisiones estratégicas con los procesos, los recursos y la ejecución.

Las cifras que explican el desafío

Los resultados de KPMG permiten dimensionar las principales brechas que enfrentan las organizaciones.

Indicador del estudio	Resultado
Líderes que consideran críticas las capacidades integrales	58 %
Líderes que desarrollan esas capacidades eficazmente	12 %
Organizaciones que integran proactivamente el riesgo en la estrategia y el ciclo tecnológico	24 %
Organizaciones que miden resultados operativos o ingresos asociados con la IA confiable	28 %
Líderes que esperan beneficios de la colaboración entre personas e IA	75 %
Organizaciones con una fuerza laboral preparada para esa colaboración	19 %
Organizaciones que consideran la confianza y la gobernanza diferenciadores estratégicos	60 %

Fuente: KPMG, Transforming the Enterprise 2026 – Gobernanza de la transformación: 58% de los líderes la consideran indispensable

Las cifras evidencian tres frentes de trabajo: desarrollar capacidades organizacionales, preparar a las personas y fortalecer la gestión del riesgo.

La preparación de la fuerza laboral merece especial atención. Aunque el 75 % de los líderes espera beneficios de la colaboración entre personas e inteligencia artificial, solo el 19 % considera preparada a su organización.

Esta diferencia plantea retos relacionados con las competencias, el rediseño de procesos y la adaptación organizacional. Por ello, las empresas necesitan preparar a sus equipos para nuevas formas de trabajo.

La disponibilidad de herramientas representa solo una parte del desafío. En cambio, la capacidad de incorporarlas eficazmente al trabajo cotidiano determina buena parte de su aprovechamiento.

Gobernanza de la transformación: riesgo, confianza y resultados

La gestión del riesgo constituye otro punto crítico. Según KPMG, apenas el 24 % de las organizaciones integra proactivamente el riesgo en la estrategia y el ciclo de vida tecnológico.

Esta cifra resulta relevante para los CIO, CISO, responsables de riesgo y equipos ejecutivos. Todos deben evaluar inversiones, proteger la información y establecer controles sobre tecnologías cada vez más presentes en las decisiones empresariales.

Por tanto, la gobernanza requiere responsabilidades explícitas, criterios de evaluación y mecanismos de supervisión. También necesita métricas que permitan identificar desviaciones y evaluar resultados.

Además, estos mecanismos deben acompañar todo el ciclo de las iniciativas. El proceso comienza con la definición de objetivos y la selección tecnológica. Después, continúa con la implementación, el seguimiento y la revisión de resultados.

La confianza complementa este enfoque. Para consolidarla, las organizaciones necesitan demostrar que gestionan los riesgos y protegen la información. Asimismo, deben explicar los criterios que orientan el uso de la tecnología.

El estudio identifica otra limitación en la medición. Solo el 28 % de las organizaciones realiza seguimiento a resultados operativos o ingresos vinculados con la IA confiable.

Esta brecha dificulta relacionar las prácticas de gobernanza con el desempeño empresarial. También limita la capacidad de justificar las inversiones mediante evidencia.

KPMG señala, además, que las transformaciones con un enfoque integrado de riesgo registran un incremento del 14 % en desempeño. Este resultado refuerza la importancia de incorporar la gestión del riesgo a la estrategia y la ejecución.

El liderazgo ante una transformación continua

Los hallazgos apuntan a una evolución del papel de la alta dirección. Coordinar proyectos individuales resulta insuficiente cuando los cambios tecnológicos afectan simultáneamente distintas áreas.

Las operaciones, el talento, los datos, la experiencia del cliente y la estructura organizacional forman parte de esta transformación. Por ello, los líderes necesitan una visión integral del negocio.

KPMG plantea el concepto de enterprise orchestration, entendido como la capacidad de articular prioridades, decisiones, recursos y ejecución en toda la empresa.

Este enfoque requiere una visión compartida entre las áreas. Asimismo, demanda mecanismos que permitan ajustar las decisiones cuando cambian las condiciones del negocio.

Para los líderes, el reto consiste en traducir esa visión en prácticas concretas. Esto implica definir resultados esperados, asignar responsabilidades y preparar a los equipos.

También exige integrar la gestión del riesgo y evaluar el impacto de cada iniciativa. De esta manera, las decisiones tecnológicas mantienen una conexión directa con los objetivos empresariales.

Por otra parte, las organizaciones necesitan revisar sus modelos operativos. Incorporar inteligencia artificial a procesos existentes puede limitar sus beneficios cuando no cambian los flujos de trabajo ni los mecanismos de decisión.

En consecuencia, la transformación sostenible requiere conectar tecnología, capacidades humanas, gobernanza y objetivos empresariales dentro de una misma agenda de ejecución.

De la adopción tecnológica a la capacidad de transformar

El estudio de KPMG deja una conclusión relevante para las empresas que buscan competir en una economía cada vez más intensiva en inteligencia artificial. La transformación depende de la capacidad de dirigir el cambio en su conjunto.

La alta dirección necesita establecer prioridades, fortalecer capacidades e integrar la gestión del riesgo. Además, debe medir resultados que reflejen valor para el negocio.

La confianza y la credibilidad también deben respaldar este proceso. Para ello, las organizaciones necesitan prácticas verificables, controles adecuados y responsabilidades claras.

En un entorno de cambios continuos, la capacidad de coordinar decisiones y convertirlas en resultados puede convertirse en una fuente decisiva de diferenciación competitiva.

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