Roberto Suárez Rojas, CX Consultant en Keyrus, explica cómo el Design Thinking permite analizar las perspectivas y mejorar la estrategia de implementación.
En el mundo corporativo, pocas cosas resultan tan costosas como implementar la solución equivocada. Un software millonario que nadie usa. Una reorganización que no resuelve los cuellos de botella. Un proceso que complica lo que debía simplificar. Es ahí donde el Design Thinking permite analizar con tiempo para no fracasar después.
La paradoja es que la mayoría de estos errores no provienen de la ejecución, sino de un mal diagnóstico inicial: se creyó que el problema estaba claro, cuando en realidad era apenas la punta del iceberg.
Ahí es donde el Design Thinking se convierte en un acto de estrategia, no de metodología. La lógica es simple: antes de invertir, pausa. Antes de implementar, escucha. Antes de decidir, entiende. Ese tiempo ganado en la definición del problema ahorra meses —o años— de frustraciones y reprocesos.
Esta visión de Roberto Suárez Rojas, CX Consultant en Keyrus, permite desarrollar un modelo estratégico que resuelve varias dimensiones del problema.
Escuchar más allá del cliente final
El primer principio es asumir que no sabemos lo suficiente. Escuchar no solo al consumidor, sino también a quienes sostienen la experiencia: operaciones, ventas, servicio, tecnología. Son ellos quienes lidian con las fricciones diarias que suelen pasar desapercibidas en las juntas directivas. Ese ejercicio permite priorizar con base en evidencias, no en corazonadas.
De hecho, tras un taller de Design Thinking, muchas organizaciones descubren que la solución es más simple de lo esperado o completamente distinta a la imaginada. Y aunque un taller no resuelve directamente los problemas, sí revela dónde están en realidad. Ese hallazgo, por sí solo, vale oro.
Estrategia desde la realidad, no desde la aspiración
Otro aporte crítico es el ajuste a la madurez real de la organización. No se trata de diseñar lo que “debería ser”, sino de mapear capacidades reales: lo que se puede, lo que se necesita y lo que tiene sentido construir hoy. Eso evita lanzar soluciones que no se adoptan porque no responden al estado actual del negocio.
Además, la participación transversal rompe el sesgo de “el proyecto del área X”. Involucrar a marketing, ventas, diseño, operaciones y servicio al cliente en momentos clave —entendimiento, definición y co-creación— convierte la iniciativa en una construcción compartida, que gana legitimidad y acelera la adopción.
Design Thinking permite analizar con tiempo para no fracasar después
Un taller bien diseñado deja resultados concretos desde el primer día: un backlog priorizado, quick wins listos para ejecutar, un roadmap claro. Pero, más allá de los entregables, instala una visión común del problema y la solución, lo que reduce resistencias futuras y alinea esfuerzos.
Un ejemplo: una empresa de consumo masivo en Latinoamérica aplicó este enfoque con entrevistas a tenderos y talleres con fuerza de ventas. El resultado fue la redefinición de arquetipos comerciales y una estrategia personalizada para más de 220 mil puntos de venta. Una transformación de escala continental, nacida de escuchar lo obvio que nunca se había mirado con atención.
Cuándo sí y cuándo no
El Design Thinking no es un paso obligatorio en todo proyecto. Si ya tienes una solución probada, validada y lista para ejecutar, probablemente no lo necesites. Pero si hay incertidumbre, si el reto toca varias áreas, si no sabes por dónde empezar o si ya lo intentaste sin éxito, entonces detenerte es el movimiento más inteligente.
Un taller no es tiempo perdido: es tiempo ganado. Porque pocas cosas son más caras en estrategia que equivocarse de problema.
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